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“前店后厂”进行到底:为什么拼多多上都是出厂价?

让吴鹏云想不到的是,自2016年与社交电商平台拼多多合作以来,不仅让他们生产的扫地机器人自主品牌家卫士有了可见度,甚至不到一年时间成为了平台上的销量冠军,“专供拼多多的288元扫地机器人,已经卖出了十几万台。”

  作为深圳宝安松腾实业公司负责人,吴鹏云告诉笔者,松腾实业是全球知名的扫地机器人生产商之一,每年有超过100万台扫地机器人从它的生产线上诞生,其为众多知名品牌代工的产品已输送至全球各地。

  实际上,这家为一线品牌代工近20年的“中国制造”,于2015年推出了自主品牌“家卫士”,原本希望能将出口转内销,然而同样生产线上生产出的同样标准、工艺、用料的同款产品,贴牌的就不愁销路,而家卫士却无人问津。要知道,一个标识背后差价近4倍,而消费者宁愿花高价买熟知的品牌。

  在吴鹏云看来,直到与拼多多展开合作,才看到了希望。数据显示,2017年全年,家卫士自主品牌在拼多多平台上的年销售额超过3000万元。这让吴鹏云喜出望外。在他看来,一直专注贴牌做出口外贸的厂子,终于可以把家卫士这个本土扫地机器人品牌做起来了,这也预示着松腾实业的出口转内销战略转型成功。

  A股上市公司松发股份市场部总经理卢少鑫曾与吴鹏云有着同样的忧虑。

  原来,松发陶瓷的生产一直以出口为主,接到国外订单3个月后码头交货,现款结算。但随着出口与内需市场的此消彼长,卢少鑫团队也意识到,要将国内市场作为未来的主战场。

  早在2015年,松发便决定转型内销。但由于营销和渠道经验匮乏,内销之路举步维艰。期间,松发曾尝试开拓线下商超,以大面积铺货的方式抢占市场,但由此产生的超过60%的渠道成本支出,导致其终端售价居高不下,市场难以打开。

  随后,卢少鑫及其管理团队发现了拼多多平台,上架2个多月后,他们生产的“居图”19.9元包邮的瓷碗便销售14万只,不仅如此,“松发”的品牌认知度提升,其店铺复购率维持在20%以上,远高于5%的行业平均水平。

  此前的大好态势让吴鹏云和卢少鑫信心十足,于是当他们得知拼多多发起了聚焦中国小微制造企业成长的系统性平台——“新品牌计划”后,毫不犹豫地报名参与其中,成为20家首批试点中的一份子。

  机会来了

  “真正的难关在2019年。”在外贸紧缩的大背景下,中国商务部原副部长魏建国不仅对中国制造企业表现出担忧,他甚至抛出了上述观点。

  笔者也发现,近年来长三角和珠三角地区的不少制造企业面临外贸订单萎缩、原材料和用工成本提高等困境,而其回归国内需求之路却遭遇电商流量成本暴涨、线下经济不景气等问题。

  基于这一现状,成立于2015年9月,且致力于为广大用户提供物有所值的商品和有趣互动的购物体验的新电商平台——拼多多于近日推出了“新品牌计划”,希望帮助中国有技术、有成熟生产线的代工厂实现华丽转身。

  数据显示,发展三年多至今,拼多多已经汇聚了3.86亿的年度活跃买家和200多万的商户,年交易额超过3448亿,成为了中国第三大电商平台。

  利用自身平台的流量优势加之用户下沉市场的覆盖及供应链路的打通,拼多多决定扶持包括潮州松发陶瓷、深圳家卫士、安徽富光保温杯在内的各行业工厂,帮助其有效触达3.86亿消费者,以最低成本培育品牌。

  “这些企业具有相似的标签:长期为国内外知名品牌代工,在国际供应链中扮演重要角色,但同时,企业的品牌营销经验严重不足,转型升级困难,自主品牌的价格优势很难转化为规模优势。”在拼多多联合创始人达达看来,拼多多选择扶持这些“代工标签”下的“中国制造”,“是一种通过需求侧推动供给侧的改革方式,让无数拥有一流品牌和技术的制造企业华丽转身。”

  达达认为,伴随中国工商业信息化水平和科技水平的长足发展,中国有不少消费领域的工厂,其制造水平也已经赶超全球的知名工厂。“这些工厂长期为国内一线品牌代工,它们对应的是强大的生产和科技制造能力、市场营销和品牌能力及角逐国际市场的能力。”达达分析指出,深入调查发现,这些“中国制造”工厂拥有非常强大的供应链,“区域市场竞争力极强,但急需全国突破。”不仅如此,其营销资源能力非常弱,他们的“工厂品牌”很难有效触达广大消费者。

  值得一提的是,这些工厂的抵御风险能力也较弱,很容易受国家经济形势波动影响。“说白了就是定价权不在你手里,所以任何一个环节,可能超过5%的波动,就会对某家工厂的发展甚至生死产生重要影响。”达达表示,“新品牌计划”中,拼多多“以需定产”推动C2M模式,消除生产端的不确定性,帮助企业稳定发展。

  不容忽视的是,传统厂商的线下渠道繁琐冗长,期间还会有多层级的价值附加,即使与电商合作,以过去传统的电商链路来看,品牌方之后还有所谓的线上代理商或代运营公司。“拼多多希望的模式是直接找这到品牌代工厂,通过工厂直发的形式直接把货发给消费者。”达达指出,在平台上展现给消费者的店铺即为工厂的自主品牌,在卖商品时直接将品牌输出给消费者,从而形成复购。“整个供应链是一个’货找人’的模式。”在达达看来,这不仅会激发用户的潜在需求,还可以迅速聚集用户的显性需求,反向传递给厂商,降低销售的不确定性。“过去是酒香不怕巷子深,但如今的市场环境已大不一样。”同济大学经管学院副院长程名望认为,如今无论对个人还是群体而言,市场是需要细分的。“拼多多在这种趋势下进行的反向定制生产,是从满足需求到创造需求,这才是当下最难的。”

  另外,作为“新品牌计划”下的重要一环,便是通过对合作厂商进行全程监控下的可视化生产,进而解除消费者疑惑,“在购买产品前,只要动动手指,就可以看到生产全过程。”在他看来,让这些工厂上传他们的原材料采购,做一些可溯源的事情,把数据和真实的商品展示给消费者,才能让信息变得透明,避免消费者的信任危机。

  实际上,在帮助这些传统制造工厂由外销转为内销的过程中,不仅打通了生产需求的信息流,保障了品牌厂商的稳定发展,还进一步加强消费者对中国制造的信任,提振对新品牌的信心。

  复兴品牌

  达达告诉笔者,原计划2018年首选20家作为试点,随后2019年扩大至100家,未来希望有1000家品牌可以达成合作。让他也感到惊讶的是,“从目前来看,已经有700多个工厂跟我们报名合作,有些工厂即便未能入选’新品牌计划’,也希望能够把它的生产线和整个数据开放出来给拼多多的消费者。”

  距离深圳1500公里之外的重庆,有这样一家传统制造企业,它就是母婴类产品的龙头企业——百亚,旗下拥有“自由点”、“妮爽”卫生巾,以及“好之”纸尿裤等品牌,年营收近10亿元。

  不同于上述提及的家卫士和松发陶瓷的自主品牌落地难,百亚当下最亟须解决的是如何实现品牌与产能的再升级。“我们去德国、瑞士交流分享,外国同行们都刮目相看,惊叹于中国产品与技术的发展速度。”百亚董事长冯永林指出,百亚在超薄卫生巾、芯片智能纸尿裤等产品的探索一直行业领先地位。

  在他看来,百亚虽然不缺技术与生产实力,在占地400余亩的工业园区中有着26条国际领先的全自动化生产线,但是一个事实是:在强大的产品制造力之外,百亚的渠道与品牌能力则相对羸弱。

  如何从闻名于西南市场,发展至领先于全国市场,正成为百亚首当其冲要解决的问题和目标。

  尼尔森数据显示,2016年,帮宝适、好奇、花王、尤妮佳等国际纸尿裤品牌的市场占有率接近70%,剩余的30%市场份额中,由数千家本土中小企业展开激烈竞争。

  不仅如此,当下我国纸尿裤行业也正处于产能过剩周期。据清华全球产业经济研究院高级研究员崔桂林分析,“新周期中更易产生品牌更替,对于第二集团企业而言,谁能更有效触达新生代群体,并依据消费者需求对产品进行灵活调整,谁就能抢占先机。”

  这也是冯永林当下在思考的关键点,而“拼多多用户的一年人均消费频次是17.6”的数据一下子吸引了他的注意,随之决定加入“新品牌计划”。“这是百亚产销品牌一体化的重要举措。”在冯永林看来,“我们要更加读懂消费者,优化研发和柔性生产。”他发现,拼多多对合作工厂进行的C2M供应链改造,是对制造企业的一个全面升级。“未来百亚在卫生巾和纸尿裤生产上,除了大规模扩大产能以外,还要实行定制化生产,借助拼多多平台,走出一条中国中小企业的孵化模式出来,并得到用户认可。”“我们的愿景是进一步挖掘新电商模式的潜力,通过需求侧的改革,来推动中小微企业供给侧的改革,让价值回归生产和消费的两端。”达达强调,随着信息鸿沟被抹平,越来越多优质的新品牌在三线及以下市场展现出了强劲的势头。“从纸制品类目,到洗发水、沐浴露等家居类目,会有更多新品牌出来,拼多多要做的,就是让真正优秀的制造商脱颖而出,满足不同消费者多样性需求,并通过强曝光的形式触达中国所有的消费者。”在达达看来,在这个过程中,拼多多与中小微企业是共生共存的,核心便是回归商业本质,突出商品的真实价值,挖掘消费者的真正需求,在持续提升生产和流通环节效率的同时,优化资源配置,提升中国零售业、制造业的活力。(钱方/文)


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